組織開発の内製化とは？進め方と外部支援の活用方法

組織開発の内製化とは、組織課題の把握や対話の場づくり、ワークショップ設計、現場への働きかけを、外部任せにせず自社内で進められる状態をつくる取り組みです。

組織開発は、研修を1回実施すれば終わるものではありません。「部門間の連携が悪い」「管理職が現場を巻き込めない」「サーベイを取っても施策に落ちない」「外部ファシリテーターがいる場では盛り上がるが、社内だけになると続かない」といった課題に、継続的に向き合う必要があります。

そのため、組織開発を本当に定着させるには、外部の専門知見を活用しながらも、社内の推進者が自分たちで考え、現場を巻き込み、改善を続けられる状態を目指すことが重要です。組織開発の内製化は、組織変革を一過性の施策で終わらせないための土台になります。

本記事では、組織開発の内製化の意味や進め方、実施時に直面しやすい課題、外部支援を活用するメリットまでをまとめました。

組織開発の内製化に
おすすめの会社を紹介

「組織開発 内製化」と検索して表示された1ページ目の中から、公式サイトで組織開発の内製化、または内製化支援に関するサービスを提供していることが確認できた会社を掲載しています。（2026年6月16日時点）

ゆめみ（内製化支援サービス）

ゆめみは、変化に対応できる開発体制構築を目的とした内製化支援サービスを提供しています。デジタルサービス開発力の向上や、持続的成長に必要なIT戦略策定、開発体制・プロセスの内製化を支援する会社です。

サービスメニューには、テックリード・技術相談支援、アーキテクチャ設計支援、システム導入支援、勉強会運営、プロジェクトマネジメント支援、採用面談支援、リファクタリング支援などがあります。開発プロジェクトの知見やノウハウが社内に溜まっていない、採用・育成が追いつかない、開発環境の最適化まで手が回らないといった課題に対応しています。

特徴は、ゆめみがプロジェクトをすべて完遂するのではなく、顧客企業と一緒にプロジェクトを進めながらノウハウを伝える点です。開発体制や技術力の内製化を進めたい企業、デジタルサービス開発を自社で継続できる状態を目指したい企業に向いています。

パソナ（内製化支援）

パソナは、内製化に必要な人材育成から実践・定着までを支援する内製化支援サービスを提供しています。業務やシステムを外注に頼らず、自社で企画・改善・運用できる体制をつくることを目的としています。

同社の内製化支援は、ビジネス変革のための内製化支援と、業務変革のための内製化支援に分かれます。ワークショップによるアイデア創出、構想の具現化、共創型開発、業務改善の仕組み化、人材育成などを通じて、社員が主役となる内製化を支援します。

また、内製化レベルに応じて、内製強化支援タイプ、ハイブリッド支援タイプ、フル開発支援タイプを選べる点も特徴です。現状把握・課題定義から、内製化方針の設計、伴走開発・人材育成、自走化・定着まで段階的に支援します。業務改善やDXを自社で継続できる体制をつくりたい企業に適しています。

NCDC（内製化支援）

NCDCは、ビジネス要求に柔軟に対応できる開発体制づくりを支援する内製化支援サービスを提供しています。外部ベンダーに依存せず、ビジネス要求に対して主体的かつスピーディーに応え続けられる開発体制の構築を支援します。

同社は、IT領域がベンダー依存でノウハウが社内に蓄積されない、システム内製化に取り組みたいが何から始めるべきか分からない、内製チームの立ち上げや採用・育成がうまくいかないといった課題に対応しています。

特徴は、実践に基づく知識と経験を活かしたチーム立ち上げ支援、実際の開発現場でのスキルトランスファー、導入後の定着まで見据えた自走支援です。初期はNCDCがリードし、徐々に主導権を顧客側へ移譲していく伴走型の支援により、自社で運用・改善し続けられる状態を目指せます。

組織開発の内製化とは

組織課題に自社で向き合える状態をつくること

組織開発の内製化とは、組織課題を社内で捉え、対話や施策を通じて改善を進められる体制をつくることです。

外部のコンサルタントや研修会社にすべてを任せるのではなく、人事、経営企画、事業部門、現場管理職などが連携し、自社の組織に合った進め方を身につけていきます。

例えば、組織サーベイの結果を見て終わるのではなく、結果をどう読み解くか、どの部門から対話を始めるか、管理職にどう説明するか、ワークショップ後にどのような振り返りを行うかまで社内で考えられる状態を目指します。

つまり、組織開発の内製化は、ノウハウを社内に蓄積し、組織変革を自社で進める力を高める取り組みです。

外部委託との違い

外部委託では、課題整理やワークショップ設計、ファシリテーションなどを外部会社に任せるケースが多くなります。

一方、内製化では、外部会社の知見を借りながらも、最終的には社内メンバーが自分たちで進められる状態を目指します。

外部委託が悪いわけではありません。むしろ、専門性が必要な場面では外部の力を借りることが有効です。ただし、毎回外部に依存していると、社内に知見が残りにくくなります。

組織開発の内製化では、外部支援を受ける場合でも、単なる代行ではなく、社内推進者が学びながら進める伴走型の支援が重要になります。

組織開発の内製化が
必要とされる理由

組織課題は日々変化するから

組織課題は、一度整理すれば終わるものではありません。

新しい事業方針が出る、組織再編が起きる、管理職が変わる、若手の価値観が変化する、リモートワークが定着するなど、組織の状態は常に変わります。

そのたびに外部会社を呼んでゼロから説明していると、対応が後手に回ることがあります。社内に組織開発の視点があれば、「今、現場で何が起きているのか」「どの対話が必要なのか」を早く見立てられます。

変化に合わせて動けるようにするには、社内に組織開発の実践知を持つ人材を増やしていくことが大切です。

外部任せでは現場に根づきにくいから

外部ファシリテーターが入ると、普段出ない意見が出たり、場が活性化したりすることがあります。

一方で、外部の人がいる場でだけ盛り上がり、社内に戻ると動きが止まるケースも少なくありません。「あのワークショップはよかった」で終わり、翌月の会議ではまた元の話し方に戻ってしまうこともあります。

組織開発を定着させるには、社内の管理職や推進者が、日常の会議、1on1、部門ミーティング、振り返りの場で働きかけを続ける必要があります。

そのため、外部に頼り切るのではなく、社内で継続的に場を動かせる力を育てることが重要です。

組織開発の文脈を社内に残す必要があるから

組織開発では、施策そのものよりも、なぜその施策を行うのかという文脈が重要です。

例えば、部門横断ワークショップを実施する場合でも、「部門間連携を強化するため」だけでは不十分です。どの部門間で何が起きているのか、誰が何を言いづらいのか、どの会議体で意思決定が止まっているのかまで理解していなければ、場は表面的になりがちです。

社内推進者が文脈を理解していれば、施策の背景を管理職や現場に説明しやすくなります。結果として、施策への納得感や参加意欲も高まりやすくなります。

組織開発の内製化で扱う主なテーマ

組織課題の見立て

組織開発の内製化では、まず組織課題を見立てる力が必要です。

「管理職が弱い」「若手が受け身」「部門間連携が悪い」といった言葉はよく使われますが、そのまま施策に落とすと危険です。

本当に管理職のスキル不足なのか、権限移譲ができていないのか、評価制度が個別最適を助長しているのか、経営からのメッセージが曖昧なのかによって、打ち手は変わります。

表面的な現象ではなく、背景にある構造や関係性まで捉えることが、組織開発を内製化する第一歩です。

対話の場づくり

組織開発では、関係者同士が本音で話せる場をつくることが欠かせません。

ただし、「自由に話してください」と言うだけでは、必要な対話は生まれにくいものです。上司がいると話しにくい、部門間の利害がある、過去に発言しても変わらなかった経験があるなど、参加者にはさまざまな背景があります。

内製化を進めるには、問いの立て方、場のルール、グループ分け、共有の順番、発言を受け止める姿勢まで設計できるようになる必要があります。

こうした場づくりの力が育つと、社内だけでも意味のある対話を起こしやすくなります。

ワークショップや研修の設計

組織開発の内製化では、ワークショップや研修を社内で設計する力も重要です。

例えば、管理職向けに「部下との関わり方」を扱う場合でも、講義だけで終わらせるのか、ケースを使うのか、自部署の課題を持ち寄るのか、上司同士の対話を入れるのかで効果は変わります。

また、実施後にどのようなアクションを設定するか、誰がフォローするか、何をもって変化を確認するかまで考える必要があります。

研修やワークショップをイベントで終わらせず、現場の行動変化につながる設計にすることが大切です。

社内推進者の育成

組織開発の内製化では、社内推進者の育成が欠かせません。

人事や経営企画の担当者だけでなく、各事業部の管理職、部門内で信頼されているメンバー、プロジェクトリーダーなどを巻き込むことで、組織開発は現場に広がりやすくなります。

ただし、推進者を任命するだけでは機能しません。課題の見立て方、場の進め方、経営陣や現場への説明の仕方、反発が出たときの受け止め方まで学ぶ必要があります。

推進者が孤立しないよう、学び合いと振り返りの場を継続的につくることが重要です。

組織開発を内製化する進め方

現状の組織課題を整理する

まずは、自社の組織課題を整理します。

サーベイ結果、離職率、1on1の実施状況、部門間連携の課題、管理職面談の声、現場から上がっている不満などを集め、何が起きているのかを見立てます。

このとき、「エンゲージメントが低い」「心理的安全性が低い」といった指標だけで判断しないことが大切です。数字の背景にある現場の実感や、会議で起きている具体的なやり取りまで見ることで、課題の輪郭がはっきりします。

内製化する範囲を決める

次に、どこまでを自社で担い、どこを外部に頼るのかを決めます。

最初からすべてを内製化しようとすると、推進者の負担が大きくなりすぎます。課題整理は外部と一緒に行い、社内ワークショップの運営は自社で行う。あるいは、初回は外部がファシリテーションし、2回目以降は社内メンバーが進行するなど、段階的に進める方法もあります。

重要なのは、外部支援を受けながらも、最終的にどの力を社内に残したいのかを決めることです。

推進チームをつくる

組織開発の内製化は、一人の担当者だけでは進めにくい取り組みです。

人事、経営企画、事業部門、管理職層などからメンバーを集め、推進チームをつくると進めやすくなります。

特に、現場から信頼されている人や、部門間をつなぐ役割を担える人を巻き込むことが大切です。人事だけが旗を振っている状態では、「また人事施策が始まった」と受け取られてしまうことがあります。

推進チームをつくることで、組織開発を現場に近い場所で進める体制が整います。

小さく実践して振り返る

組織開発の内製化では、最初から大きな全社施策を行う必要はありません。

まずは、1つの部門、1つの管理職層、1つのプロジェクトなど、範囲を絞って実践するとよいでしょう。

例えば、部門横断ミーティングの改善、管理職同士の対話会、サーベイ結果をもとにした職場ワークショップなどから始める方法があります。

実施後は、「何が起きたか」「どの問いが機能したか」「どこで場が止まったか」「次回は何を変えるか」を振り返ります。この積み重ねが、社内に実践知を残すプロセスになります。

仕組みとして定着させる

最後に、組織開発の取り組みを仕組みとして定着させます。

単発のワークショップや研修だけでは、時間が経つと元の状態に戻りやすくなります。定例会議、管理職育成、1on1、部門方針策定、サーベイ活用、評価面談など、既存の仕組みに接続することが重要です。

組織開発を特別なイベントではなく、日常のマネジメントや意思決定に組み込むことで、内製化は進みやすくなります。

進めていく中で直面しがちな
課題や壁

推進者が孤立する

組織開発の内製化では、推進者が孤立しやすいという課題があります。

人事や経営企画の担当者が問題意識を持っていても、現場からは「忙しいのにまたワークショップか」「うちの部門の事情を分かっていない」と受け取られることがあります。

さらに、経営陣からは成果を求められ、現場からは協力を得にくい状態になると、推進者だけが板挟みになってしまいます。

内製化を進めるには、推進者個人の熱意に頼らず、経営陣や管理職を巻き込み、推進チームとして動ける状態をつくることが大切です。

正しい進め方か分からなくなる

組織開発は、正解が見えにくい領域です。

サーベイを実施しても、どの結果から手をつけるべきか分からない。ワークショップを開いても、場が盛り上がっただけで本当に変化につながるのか不安になる。こうした迷いは、内製化の初期段階でよく起こります。

特に、組織開発は目に見える成果がすぐに出ないこともあります。そのため、途中で「このやり方で合っているのか」と迷い、施策が止まってしまうことがあります。

定期的に外部の視点を入れながら、実践と振り返りを繰り返すことが有効です。

現場をうまく巻き込めない

組織開発の内製化では、現場の巻き込みが大きな壁になります。

経営や人事が必要性を感じていても、現場の管理職が腹落ちしていなければ、施策は形だけになりがちです。

「なぜ今この対話が必要なのか」「自部門にどんなメリットがあるのか」「現場の負担にどう配慮するのか」を丁寧に説明しなければ、協力は得られません。

巻き込みには、正しい資料よりも、相手の状況に合わせた伝え方が求められます。管理職や現場が納得できる言葉に変換することが、組織開発を社内で進めるうえでの重要な力です。

ノウハウが属人化する

内製化を進めても、一部の担当者だけがノウハウを持っている状態では、組織に力が残りにくくなります。

その担当者が異動したり、忙しくなったりすると、取り組みが止まってしまうことがあります。

ワークショップの設計書、使用した問い、当日の進行メモ、参加者の反応、振り返り内容などを蓄積し、チームで共有することが大切です。

個人の経験を組織の知見に変えていくことで、再現性のある組織開発に近づいていきます。

組織開発の内製化で
外部支援を活用するメリット

実践知を学びながら進められる

外部支援を活用すると、組織開発の進め方を実践の中で学びやすくなります。

書籍や研修で知識を学んでも、実際の現場では想定通りに進まないことがあります。発言が出ない、管理職が防御的になる、経営陣の温度感が合わないなど、場ごとの難しさが出てくるからです。

外部の専門家と一緒に進めることで、設計の意図、問いの立て方、反応への対応、振り返り方まで学べます。これは、単なるノウハウ提供ではなく、社内推進者の能力開発にもつながります。

経営陣や現場への説明がしやすくなる

組織開発は、必要性を説明しにくいことがあります。

売上改善やコスト削減のように、すぐに数値で説明しにくいため、経営陣や現場から「それをやる意味はあるのか」と問われることもあります。

外部支援を活用すると、組織課題の整理や施策の位置づけを客観的に説明しやすくなります。社内推進者だけでは伝えにくい内容も、第三者の視点が入ることで、納得を得やすくなる場合があります。

自社に合った進め方を設計できる

組織開発の内製化には、決まった型をそのまま当てはめるだけでは不十分です。

トップダウンが強い会社、現場主導が強い会社、部門間の壁が大きい会社、管理職層が疲弊している会社では、進め方が変わります。

外部支援を活用すれば、自社の状況に合わせて、どこから始めるか、誰を巻き込むか、どの場を設計するかを整理できます。

特に、組織開発を内製化したい場合は、外部に任せきるのではなく、自社に合ったやり方を一緒につくる伴走型支援が有効です。

組織開発の内製化を
成功させるポイント

最初からすべてを内製化しようとしない

組織開発の内製化では、最初からすべてを自社で行おうとしないことが大切です。

課題整理、ワークショップ設計、ファシリテーション、経営陣への説明、現場フォローまで一気に担おうとすると、推進者の負担が大きくなりすぎます。

まずは外部支援を活用しながら、一部のプロセスを社内で担うところから始めるとよいでしょう。段階的にできることを増やすことで、無理なく内製化を進めやすくなります。

社内推進者の学習機会をつくる

組織開発の内製化では、推進者の学習機会を継続的につくる必要があります。

場を設計して終わりではなく、実施後に何が起きたのかを振り返り、次回に活かすことが重要です。

推進者同士で学び合う場や、外部専門家との振り返りの場を設けることで、実践知が蓄積されていきます。組織開発を進める人自身が学び続けることが、内製化の質を左右するポイントです。

経営と現場の両方を巻き込む

組織開発は、人事だけで完結する取り組みではありません。

経営陣の理解がなければ優先度が上がらず、現場の納得がなければ実行されません。

そのため、経営には組織課題の重要性を伝え、現場には自分たちの業務やチームにどう関係するのかを伝える必要があります。経営と現場の間に立ち、双方の言葉をつなぐことが、組織開発を社内に根づかせる鍵になります。